聽到周大老闆明確無誤地說出了自己的志向，保羅·亞諾沃爾就振奮起來了，這是要從戰略層面徹底地改變Fandan的產品定位和經營理念了。
接下來就說到了第三點。
保羅接著說：“還有就是文化和習慣了，美國人平均每年要買四張電影票。很多上了年紀的人，都習慣了去線下的電影院裡買票，順便買一些可樂、爆米花。”
周不器對此早有覺悟，“差不多，先從年輕一代做起來。網際網路嘛，本來就是更偏向年輕人。”
保羅見大老闆心態這麼好，也就放心了，笑道：“好在美國的青少年比例比較高，超過了40%，這是最大的一個年齡群體。如果能改變這些人的購票習慣，那麼經過十幾二十年的培養，兩三代人下來，很多傳統的觀念就能有所改變了。”
周不器點了點頭，“就像奈飛一樣。”
奈飛是網際網路產品，所以現在奈飛的使用者主要都是年輕人，中老年更主要的看劇平臺還是電視臺。
不過隨著時間的推移，電視臺就會越來越邊緣化。
包括HBO這樣的王牌頻道。
隨著電視業務的下滑，他們也只能去轉型做線上流媒體。
把時間線拉長，流媒體就會越來越大眾化。
保羅道：“所以對Fandan來說，現在最重要的就是怎麼能儘快地吸引到年輕人的注意，然後改變他們過去的習慣，讓他們來Fandan的平臺上買電影票。”
周不器笑著看向他，“你有什麼建議？”
“很難。”保羅嘆了口氣，就有些為難，“如果只靠著價格上的優惠，依靠補貼去吸引人，這恐怕不是什麼長久之計。Groupon前幾年也曾風靡一時，還上市了。現在已經不行了，業績太過萎靡了，最近已經宣佈要裁員10%。”
Groupon就是團購網站的“鼻祖”了。
在美國能發展得這麼快，很重要的一個策略就是補貼。除了商家給的各種優惠券，平臺也會配合著給補貼。
然後就迅速地在年輕人中積累了名氣。
使用者規模節節攀升，成交額越來越高。
然後就上市了。
可是上市之後，就不能太過任性了，要為股東負責要創造利潤了。想要創造利潤，就要減小補貼的力度。一旦補貼少了，使用者活躍度就降低了，成交額就下滑了，業績就變差了，股價就暴跌了。
這也是美國網際網路行業對O2O的補貼模式很忌憚的原因。
不僅是2000年左右泡沫危機時這套模式釀成了極大的悲劇，到了新時代，Groupon的這種O2O概念也成了一個負面教材。
其實不僅是美國。
國內很多類似的產業網際網路的O2O平臺，也都會遇到這種困境。
給補貼了，很火。
補貼停了，業務就冷淡了。
最典型的例子就是社群團購了，當風口來了，資本瘋狂地往裡衝，一個比一個有錢，都在瘋狂地燒錢搶市場。
等熱度下降了，資本湧入的勢頭降低了，很多公司賬上沒錢給不起高額補貼了，也就不行了。
周不器對此也很困擾。