第一步自然是給企業高層大換血，畢竟高層永遠是火車頭。
旭日集團的本意是將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。
據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士後和高階工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總還是曾經可口可樂中國公司的銷售主管。
第二步是把1000多名原來在一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司進行調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。
第三部是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。
這些手段，表面上看十分美好，也切中了旭日集團的腐肉，在行動上也堪稱‘大破大立”，然而悲劇也由此而生。
大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現‘止跌回升’，組織內部就先亂了。
當‘空降兵’進入旭日機緣並擔任要職之後，新老團隊的隔閡、摩擦日益加深，公司管理層當初怎麼也沒有想到會出現如此尷尬的局面。
從國外回來的‘洋領導’移植的成功模式在元老們哪裡碰壁，元老們的經驗性的決策在新人哪裡觸礁。
更要命的是，公司最初沒有明確的股權認證，大家都不願自己的那一份被低估，元老們心裡想的是“當初我的貢獻比你大”，而新人們心裡想的是“今天我的貢獻比你大”。
沒有凝聚力的企業，就像是臨時拼湊起來的草臺班子，撐不了多就，就會散崩。
噸噸噸~
陸坤把杯子裡的茶水喝光，打了個飽嗝。
康師傅已有的橙汁飲料產品以及即將上馬的冰茶專案，絕不能走旭日升的老路。
旭日升的營銷探索中，“大代理制度、經銷商制度、直營終端”都被嘗試過，不幸的是，運作渠道商中，旭日各級經理專職人物就是伸手催款，而本應該主要工作協助渠道商運作市場成為虛無。
在直營階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業大廈流程管理、監管監督成為擺設與空架子。
陸坤回到家裡的時候，發現小光頭兄弟倆在看電視，此時的廣告正式旭日升冰茶廣告。
陡然間他想起了旭日升的廣告，一對孿生兄弟、一對孿生姐妹；或許多年之後，畫面會被80後、90後們在某一個特殊的時刻回憶起，而後迅速淡忘。
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