在20世紀90年代的中國飲料發展史上，‘旭日升’是不可或缺的一頁。
1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團透過短短几年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。
創業初期，旭日集團派出了上百名冀州的員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，透過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連線起無以計數的確批發商和零售商，形成一種遍地開花的‘旭日升’營銷網路，一夜之間，獨佔了中國茶飲料市場鰲頭。
1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值陡然升至5個億，翻了十倍。
在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額甚至達到了30億元。
然而，巔峰一過，旭日升便迅速走下坡路。
陸坤在把黃明博打發走後，自個兒靠在椅子上，什麼也不多，偶爾抿口茶，腦子裡回憶著關於旭日升的情形、茶飲料行業的發展脈絡。
旭日升的巨大成功引來了眾多競爭對手的跟風。
在康師傅、統一、可口可樂、哇哈哈等一群‘冰紅茶’、‘冰綠茶’的圍追堵截中，‘冰茶’的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸稀釋、弱化。
陸坤也在自我警醒、他名下的香飄飄公司，也有不少‘模仿者’，要保持長久的優勢，必須繼續強化‘香飄飄’=杯裝奶茶的概念。
旭日升98年走到巔峰之後，便迅速轉入下坡路，到2001年的時候，市場份額甚至跌至30%，市場銷售額也從最高峰時的30億元降到20億元。
這是前期盲目擴張埋下來的禍患。
高速發展時期這些禍患被掩蓋住，但當產品先入者的優勢逐漸被弱化，甚至蕩然無存的時候，管理上的問題也隨之暴露。
尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。
旭日升在渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麼職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，打仗父子兵，上陣親兄弟，家族制是中國的特色，同籍、同姓、同學、同族等諸多特徵皆可以構建出一個個關係網。
但是相應的制度規範卻沒有建立起來總部與網點之間只有激烈機制，而沒有相應的約束機制。
發揮作用的激勵機制也存在較為明顯的缺陷，它主要是按照回款的多少來評定工作考核的管理思想，對於市場通路的精細化建設，沒有給予足夠重視。
甚至有傳言，旭日集團原來有很多從冀州出來的業務員，為了配合考核，私下和經銷商達成口頭的’君子協定’，即只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件，而且我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣工期的產品。
這種四處漏風的考評機制，讓很多分公司的經理、業務員根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的大膽承諾外，就是和經銷商一起欺騙企業。
當然，面對內外交困的局面，旭日集團也並非坐以待斃，反而是開始給集團做大手術，開始大刀闊斧的改革起來。