在這樣的制度激勵下，員工自然會爭分奪秒地爭奪時間，遲到和早退的現象基本上都絕跡了。大多數人選擇提前去上班，有的在上班時問前15分鐘就等在那兒了，時間一到就開始計產量，如果遲到了產量就是別人的了。
褚時健回憶，從生活區到生產車間有一條八九米寬的馬路，總是突然就冒出很多人來，提前趕來上班的人常常把它都擠滿了。
有一夥同本人當時正在這兒除錯機器，他們都說，在中國看了很多工廠，上班從來都是稀稀拉拉的，還從來沒有在中國見過這樣的上班陣勢：都是搶著上班。
褚時健說：“職工的積極性調動起來後，裝置的潛力就能充分發揮出來了，所以我們的產量每年以10萬箱、20萬箱的速度增長，嘩嘩嘩地上去了。”即使那些陳舊的“新中國”牌捲菸機，效率也提高了40%50%，1987年，玉溪捲菸廠在捲菸產量、優質品產量、工業總產值、人均稅利、單箱利潤、全員產值勞動生產率、捲菸工人實物勞動生產率、最低平均單箱耗葉等八項指標上均創下了全國同行業第一，玉溪捲菸廠一直保持著高於同行業30%50%的勞動生產率。在褚時健剛來玉溪捲菸廠的時候，2000多名工人每年不過生產30萬箱煙，而隨著改進裝置和管理帶來的勞動生產率的提高，到1996年的時候，不到4000人就完成了220多萬箱，尤其是產量從1987年的90多萬箱增加到1996年的228萬箱，人數只有少量的增長。而幾個同等裝置的兄弟單位，7000多人才完成100萬箱香菸的生產。
效益優先的兩個拳頭
計件工資制度使得玉溪捲菸廠的勞動生產率直線上升，但也帶來了一個新的問題：由於每個人都在爭產量，消耗變得無法控制了，消耗高，成本高。車間的菸絲、菸葉、煙枝丟得四處都是。
褚時健發現生產率的提高並不等於效益的提高，而他追求的應該是效益，是投入產出比。因此，他又設計了一種新的制度補充進來：還是以經濟槓桿為手段，設立了一個獎勵分配機制——節約獎。
他們定下了一個標準，也差不多是當時全國的行業標準，每一箱煙的消耗定為60公斤，以節約總價值的15%拿出來分給大家，消耗越少分得越多。
這是一項難度極大的管理實踐，勞動科的職工一共設計了十幾道工序，他們得把總的節約要求分到每個具體的崗位上。剛開始的時候，由於不能完全分到崗位，難免會發生扯皮事件。有的職工反映說：“我白乾了，因為前面那個消耗多，我即使消耗少，算賬也算不到我頭上。”於是，他們採取了更為具體的手段，每個崗位都定一個指標，用電子秤把每個崗位的消耗記錄下來：進來多少，出去多少。數字一旦確定，每個崗位的消耗量也就一目瞭然了。於是地上掉的一縷菸絲都被工人們撿了起來。他們甚至給每一包煙都定下了指標，20支菸的標準是42克，在42克以下，煙支飽滿、挺拔，那節省部分就記節約獎了。在每個車間，有七八個崗位涉及節約，節約下來的數額在月底迅速結算，每個人都有具體的記錄，並形成獎金。
由於節約獎涉及太多複雜的細節，褚時健帶領團隊花了將近一年時間才定下一個準確的規則。它的效果很快就體現出來了：他們從一箱消耗60公斤菸葉，一路直線下降，最後降至38公斤。當然，這其中的一部分原因應歸功於裝置的更新。
褚時健在玉溪捲菸廠17年，平均每公斤菸葉為國家貢獻225元的稅收和利潤，而同行業最多能做到40元；人均稅利更是創造了驚人紀錄，到1993年，玉溪捲菸廠的人均稅利達到了224萬元，而這還不是他們的巔峰，到1995年和1996年，他們的人均稅利甚至突破了300萬元，是國內同行業的510倍。
褚時健擅長的另一項是產品質量管理。
褚時健對產品有一種奇特的著迷，他對產品質量的重視則到了苛刻的地步，這也許是所有偉大企業家的共同特徵。他承認，產品的質量問題會讓他焦慮和失眠。
他如此重視裝置和原料，根本上還是重視產品本身，在這兩者得到最好的保障後，他又把心思投入到了產品質量的流程控制上。一種本能的對產品完美品質的追求，是成為一個一流企業家的基本條件。
為了迅速對生產過程中的產品質量問題做出反饋，以免讓問題產品流入下一個環節，他在生產區實行作業長制，儘量現場解決問題，而不是拖到第二天或下一個環節。後來，他又把“作業長制”的管理方法帶到了果園。他改變了過去的質量檢測方法，用成品檢測和工序檢測相互監督的方法取代單一的成品檢測。他還強化了質檢員的權威性，由質檢員對產品進行一票否決，而被否決的產品就面臨著罰款。當然，這不可避免地會和這家國有企業固有的文化發生衝突，有時候苛刻的質檢員對煙盒上出現的印刷汙痕都進行否決，這在很多人看來是一種過火的吹毛求疵的行為，但褚時健鼓勵他們這麼千。在一次質檢員和車間主任的衝突中，他選擇站在了苛刻的質檢員這邊，他知道，任何一點兒妥協都可能會形成一種不良文化的蔓延。
樣品的檢測頻率，原來每天只有16個，在進行了幾次測算後，他們把檢測頻率增加到了8590個。但是，他仍然擔心人為因素會影響質量檢測，在裝置的不斷更新中，他希望機器能夠實現對產品質量的自動檢測，這樣就能有效排除人為因素的影響，這個目標在多數環節都實現了。
效益管理和產品管理是褚時健管理思想的兩個拳頭，它們像DNA雙螺旋結構的鹼基配對一樣密不可分，褚時健也很難分清它們孰輕孰重，或者哪一個是他最主要的追求。從興趣上來說，也許產品管理是他更有興趣追求的，但它似乎又不如效益管理那樣動態十足、那樣充滿魔力。
拿回人事權
企業內部經營管理要順利進行，必然要求褚時健握有人事權，這樣方能任命適合的人來貫徹他的思想。但他實際上並不握有這些幹部的任免權，這些權力在省委組織部那裡。他感覺這是一個麻煩，如果沒有人事權，變革的執行必然是困難重重的。
他要求省委組織部把中層幹部的任免權交給他：“我們知道什麼樣的人能做事，要用哪個最好由我來定。你們當然也可以定，但你們怎麼知道誰行誰不行呢？”這是他的理由，他說，“有些情況你們並不熟悉，任命往往會出現偏差；而由我們來提拔的話，即使提拔錯了也容易糾正。”
在經過反覆的溝通後，省委組織部最終決定把中層幹部的人事權下移給玉溪捲菸廠，褚時健需要提拔或免除幹部，由他報給組織部，組織部只管批准。於是，以邱建康、姚慶豔、李穗明、魏劍為代表的這批年輕幹部就被提拔上來了。
褚時健終於有了一批能夠強有力地執行他的管理思想的中層幹部。