很多人認為褚時健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實，他痛恨壟斷，因為有壟斷就必然有管制，需要花太多的時間和精力來突破那些管制設定的障礙。他是一個市場的信徒，需要透過競爭來展現他的才幹，他是中國改革開放後第一代以管理取勝的企業家，甚至可能是這一代企業家中最為卓越的一個。
制勝的“三駕馬車”
最新沒計制度：定員定額+計件工資
效益優先的兩個拳頭
拿回人事權
再“動”薪酬
管理的中樞：“牽住牛鼻子”
接班人插曲
制勝的“三駕馬車”
在引進裝置、開闢“第一車間”的同時，褚時健在玉溪捲菸廠啟動了內部管理的革命。後來他總結，他在玉溪捲菸廠的制勝法寶就是這三件：引進裝置加兩場革命——“第一車間”的原料革命和管理革命。三件武器只要握有一件，就能成就一個成功的企業家。但褚時健同時握有三件，它們把褚時健推向了卓越，使他步入偉大企業家的行列。
如果說引進裝置和“第一車間”的原料革命體現了褚時健的戰略眼光，那麼，他對內部管理的革命則完全展現了他駕馭一個現代企業的才能。
很多人認為褚時健的成功是靠政策和壟斷，尤其是在他重新出山種橙子之前，這種看法很流行。其實，他痛恨壟斷，因為有壟斷就必然有管制，需要花太多的時間和精力來突破那些管制設定的障礙。他是一個市場的信徒，需要透過競爭來展現他的才幹，他是中國改革開放後第一代以管理取勝的企業家，甚至可能是這一代企業家中最為卓越的一個。
重新設計制度：定員定額+計件工資
如何發揮人的積極性，是褚時健管理企業的核心，他所有的管理辦法，都是圍繞這一核心展開的。
他說：“當我們的原料問題解決了、裝置問題解決了，要想把裝置的潛力充分發揮出來，就要靠員工的積極性，而調動員工積極性的關鍵是利益分配。”
他的分配原則就是“利益平衡”，而他總能找到一種非常好的激勵機制，來對應每一個利益參與者的責任，這是他特有的才能。早在1982年，褚時健就在玉溪捲菸廠實行“單箱捲菸工資含量包乾”的改革，打破了計劃經濟時代的“大鍋飯”制度。這個改革運轉非常有效。1985年，一家管理雜誌評選了當年全中國工作效率最高的200家工業企業，玉溪捲菸廠位列這200家企業之首，它的實物勞動生產率是全中國最高的，比任何一傢俬人企業都要高。
到了1985、1986年，隨著全新裝置的引進和“第一車間”的實施，菸廠沒有辦法再進行單機計件了。這時，褚時健認為有必要在薪資計算上再進一步，重新設計管理制度。
很多人把褚時健的管理歸類為“計件工資”，其實它遠比一般的“計件”複雜得多。在一個現代化的工廠進行“計件”是非常困難的，不過，它和“計件工資”的思想是一致的，就是用效率工資取代計時工資。在沒有更好的名字的情況下，也可以把它歸為“計件工資”。
關於工資收入，褚時健抓住兩個關鍵點：和產量掛鉤、和質量掛鉤。在質量達到要求的情況下，按生產的數量計酬，如果質量達不到要求就扣錢。他要徹底打破“大鍋飯”，按多勞多得來計酬？
此外，他們透過召開職代會確定了一個總的原則：工資總量比計件之前要升高。這得到了職工們熱烈的支援。
但有個問題是，在生產流水線上如何進行計件呢？比如一個車間數百人，而機器也不是一人一臺，從技術角度看，計件有很多麻煩。褚時健採取的辦法是由勞動科來定員定額。一臺機器到底由幾個人來操作最合理？為了找到答案，他要求勞動部門和廠裡的管理人員到每個崗位上去了解需要多少道工序、多少人才能把這臺機器運轉得好。有的崗位定員困難較大，勞動部門的人親自穿上工作服，一起參加三天勞動，然後再來定員定額。
褚時健認為，要實現有效管理，必須制定公平的規則，他們在定員定額上花了很大的工夫。有的崗位拿不準，褚時健要求勞動科科長反覆重來，若干次以後，他說：“對了，這個公平了，反映現實了。”他總是說：“你要公平，他才積極。處罰他了，他也心服口服。你亂掛些數字在那裡，完不成就要處罰，他不會服氣的。工資多拿了，其他人又不服氣他，別的工種也不服氣。”他們一處一處地摸底，很多崗位都是重複了三四次才定下來的。
在定員定額後，每個機臺都有了一個號碼，從後面就可以識別是哪個機臺的產出，單獨給操作員記下準確的數字。這麼做的效果非常明顯，過去四個人操作一臺卷接機，定員定額後，發現只要兩個人就足夠了。而制絲生產線的效率更是達到了最高，按德國豪尼公司原來的設計，正常情況能達到85%的效率，現在卻達到了97%、98%，提高的效率的部分，自然就要對員工進行獎勵。