馬特里克看了一眼周大老闆，發現他並沒有反對，就笑著說：“所以我們接下來不需要再透過兼併購獲得權力了，只需要獲得資本，去開拓更多的收益增長點。尋找更多的利潤，創造更高的股價就行了。”
周不器明白了他的意思，頷首道：“嗯，所以接下來對那些處於創業中的遊戲工作室的收購，我們可以更關注股權收益，卻可以把投票權讓給創業團隊。”
馬特里克非常高興，“對，就是這個意思！”
周不器道：“我覺得行！”
馬特里克難掩興奮，“你同意了？”
周不器道：“把公司的投票權讓給創業團隊，可以讓創業團隊沒有後顧之憂，不用擔心以後存在著卸磨殺驢的風險。同時，也能保證公司的獨立性，沒有了併入到暢遊裡創意趨同化的隱患。”
其實這一點，根本不用馬特里克說。
作為一名從國內走出來的網際網路企業家，他真是太懂這裡面的道理了。
企鵝的成功案例，就在那擺著呢！
有名師在前，誰會看不到？
早期的時候，企鵝對電商業務念念不忘，先後好幾次都成立了自家的電商部，想要在電商領域有所突破。
可搞來搞去，基本上連個水花都沒搞起來。
很重要的一個原因，就是趨同化了。
把QQ跟電商趨同起來，一看就不靠譜。
後來，企鵝公司就發現了問題所在，改變了戰略思路，不再自己搞了，開始去扶持他人，去投資了。
而且在投資的時候，是隻要財務收益，放棄相應的權力。
比如京東，比如拼多多。
在成長的過程中都是背靠著企鵝的強大財力和渠道資源的優勢。而在企鵝投資這類電商公司的過程裡，企鵝公司主動地放棄了投票權，把相應的權力都讓給創業團隊了。
這既可以讓交易順利地推進，又保證了創業團隊對公司的控制。
然後就各方都受益了。
這套模式就越來越紅火，成了企鵝獨霸國內網際網路產業的核心手段。相比之下，阿里的手段就粗暴了一些，看上了什麼公司，都是100%地買過來，既要資本權力，也要資本收益。
最後就是拿到了權力，卻失去了收益。
很多被阿里收購的優秀公司，合併之後都失去了活力，變得越來越差了，甚至很多都關門大吉了。
企業家往往都有一個特點，就是足夠的自信。