自2010年起，企鵝的金融派藉助微信取得了對元老派的決定性勝利，企鵝的發展風格就變了。
不再是之前非常兇悍招人罵的——“走別人的路讓別人無路可走”這種親自擼袖子乾的風格，而是換成了——“給錢給（流量）支援幫你走得更好”，這種更像投資人的風格。
前世《深圳商報》曾有報道，稱企鵝投資了超過800家公司，其中70多家已上市，超過160家是市值或估值超10億美元的獨角獸。
這種投資式的業務版圖擴張方式即緩和了企鵝和外界的關係，改善了企鵝的口碑，又有效地擴寬了企鵝的網際網路業務版圖，讓企鵝不再僅僅是社交領域的王者，而是整個中國網際網路最強大的生態帝國。
總裁劉及其背後的金融派的投資功力可見一斑，也確實為企鵝的市值增長立下了汗馬功勞。
然而，這種投資人式的業務擴張方式，光鮮背後也不是沒有問題。
前世，在金融派上位後，企鵝的產品創新、業務拓展和技術能力都陷入了長期的發展遲滯。
陸道升自己就是個技術人員，就以技術為例，到了2015、16年前後，企鵝的問題已經非常明顯。
首先，企鵝內部的技術缺乏統一規劃管理，各個部門各自為戰，所選取的技術棧千差萬別，遵循的技術標準也沒有統一，導致內部技術溝通成本極大，新技術的推廣成本高入天際。
一方面，各自為戰導致技術經驗的積累非常沒有效率，技術交流也面臨問題，技術人才加入後很難從其他業務部門汲取營養。
另一方面，技術人才內部流動也面臨著很大的學習成本，這容易導致技術人才放棄內部流轉，直接跳槽。
在騰訊發展的早期，為了業務迭代，其實這樣也無可厚非。
發展初期沒那麼多選擇，也沒有資格挑食，基本上就是有什麼用什麼，主要考慮業務需求和迭代速度，不會考慮長期的發展影響。
但到了勢力大成有錢不愁招攬不到人才後，完全可以透過吸收頂尖人才，梳理底層架構，統一技術棧，解決歷史遺留的技術債務。
即提高了對人才的吸引力，又加強了企業自身的內裡，有利於未來產品和業務的快速迭代。
這方面做電商的老馬做得要好不少，阿里內部的技術孤島現象並不嚴重，一度還透過中臺化建設強勢清洗了一波各自為戰的各個業務線下的技術部門。
當然，過度追求中臺化建設，強行統一集團內部技術棧也造成了許多問題，最終導致阿里巴巴不得不轉向。
因為完全不給內部技術團隊探索技術棧的自由，結合業務實際需要選取技術棧，會導致新興業務拓展時受限於中臺技術平臺，反而拖累了迭代速度。
另一方面，強行中臺化導致業務團部門下屬技術團隊的技術人員失去了探索底層系統的機會，變成了模組託拽組裝和基於已有API的拼湊者，對技術成長非常不利。
雖然程式設計師很多時候被嘲諷和樣板化為程式碼機器，不解風情缺少情緒的直男，但實際上都是腦袋不笨的人，沒哪個看著自己變成現成磚頭的組裝者會心裡無動於衷。
指望既不給人成長空間，又讓人一心拼搏努力推動業務迭代，只能說推出中臺化的時候阿里高層可能因為已經太成功導致過於想當然了。
中臺化方案理論上確實可以有極高的技術迭代效率，但是卻忽略了人性。
當然，阿里的經驗教訓不是此時的重點，重點還是不要重蹈企鵝的覆轍。