第二種領導是冰冷的機械式的教條操作的方式。
應用此方法的領導，嚴格按書本上的東西處理所有事情。他意識不到所有的原則、政策或計劃只是適合對一般情況的指導。將人看作機器，這是人們最不喜歡的。
那些有較高領導藝術的人使用被稱為具有“人情味”的第三種方法。
幾年前，我由於工作關係與S先生接觸較多。S先生是一家大型鋁廠工程開發部的經理。他掌握了“人情味”的領導方法並得到了回報。
他以各種方式對下屬表明：“你們是人，我尊重你們，我會盡力幫助你們。”
當一個人從外地加入他的部門工作時，他就考慮到其不便之處，幫他找到住處等等。
透過女秘書和另外兩位僱員，他為每位成員舉行生日聚會。
這隻需要約３０分鐘的時間，它不需要大開銷，而是取得僱員忠誠所付出的一筆投資。
當他聽說一位僱員屬於少數民族時，S先生就將他叫進辦公室，並答應注意其宗教節日。與普通工人不一樣的，會為他單獨安排慶賀。
當僱員或僱員家人生病時，S先生會記在心裡。專門花一定時間與僱員個人談談他們不在時的工作進展情況。
但S先生的“人情味”哲學表現最優秀之處在他處理僱用問題的方式。
有一位S先生前任經理的僱員，對所從事的工作沒有了熱情和興趣。S先生就此事處理地很漂亮。
他沒有象通常所做的那樣：把僱員叫到辦公室，首先給他個壞訊息，讓他１５或３０天后離開。
而是做了兩件不尋常的事。首先，S先生向他解釋換一個地方為什麼對他更有利。在那裡他的工作精神和興趣會更大程度地發揮。他與那僱員一起行動，和一家著名的就業指導機構聯絡。然後，他做了一些份外的事。幫助那個僱員找到新工作，與可發揮其技能的公司經理交換意見。
該僱員被解僱後只過了１８天，就在相當理想的地方重新就業了。
這種處理解僱的方法引起了我的興趣。
我問S先生在這件事的背後他是怎麼想的。
他這樣解釋：在我心裡形成了一種想法，我也一直堅持不管是誰，在別人的領導下，那麼他同時也應在這個人的保護之下。
但是因為他不能勝任這類工作，我們不該繼續用他。既然解僱他，我所能做的是起碼幫他重新就業。
S先生繼續說：“任何人都會僱人，但檢驗領導才能的標準在於如何解僱人。透過幫助那個人重新就業，就在我的部門中讓每個人都建立了工作安全感。透過這個例子，我讓他們知道：只要我在這裡一天，就沒有人會潦倒街頭。
S先生準確無誤地執行了“人情味”的領導藝術。
關於S先生沒有任何閒話、秘聞，他取得了毋容置疑的忠誠和支援。他給予下級最大的工作安全感，所以自己也具有最大的工作安全感。
我與一個W先生接觸了約十五年。現在他已五十七、八歲了。他經歷坎坷，所受的教育斷斷續續，並且一貧如洗。
他不幸在兩年前失業。但他一直是個堅強的奮鬥者，而不是個賴漢。
他在車庫裡開了家室內裝潢店。多虧了他的不懈努力，生意日趨發展。
現在他的店已發展到一個擁有超過300名僱員的現代化傢俱生產廠。
B先生是百萬富翁，錢和物質性的東西不再是他關心的了。但他在其它方面也很富有，他是擁有朋友的心滿意足的百萬富翁。
在B先生的優秀品質中，幫助別人的強烈願望特別突出。B先生是個充滿人情味的人，是個善解人意的專家。
一天，B先生和我談到責備人的話題。
B先生認為充滿“人情味”的方式是對的模式。