褚時健意識到，裝置和原料將會是未來市場競爭的關鍵，尤其是原料。因為，當所有的捲菸廠都能夠購買進口裝置後，差別就在原料上。
他的工作重心由此圍繞這兩大問題展開。
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籤“軍令狀”
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經歷了1981年的第一套進口裝置引進和1982年的分配製度改革之後，玉溪捲菸廠的活力日益煥發出來，市場需求也開始急劇增長。褚時健明白，增長可能是兩種因素造成的：內部因素是裝置引進和內部改革，外部因素則是巨大的國家需求開始釋放。
1983年和1984年，玉溪捲菸廠的產量分別達到了46.45萬箱和53.71萬箱，稅利則分別增加到了2.2956億元和2.9949億元，1983的增幅為25.85%，1984年增幅達到30.46%。
他交出了全行業最漂亮的成績單，從1980年到1984年，玉溪捲菸廠保持著這個行業最快速的增長勢頭。
然而，供不應求的市場格局也帶來了兩個問題：裝置和原料。這兩大問題又導致了兩個結果：產能不足，質量不佳。由於原料的緊缺，全國的捲菸廠都圍繞著菸草公司開打“菸葉大戰”，都希望能多分到一點兒好的原料。褚時健記得，那幾年，往往是國家的生產計劃下達了，但生產資料總是到不了位。
他意識到，裝置和原料將會是未來市場競爭的關鍵，尤其是原料。因為，當所有的捲菸廠都能夠購買進口裝置後，差別就在原料上。
他的工作重心由此圍繞這兩大問題展開。
在因為香菸串換的“投機倒把”被黨內嚴重警告後，他給雲南省政府打了個報告，請求雲南省政府認可他的串換行為，因為這是解決輔料問題的唯一途徑。而令他備受鼓舞的是，雲南省政府同意了他的請求。
在褚時健看來，既然政府沒有能力解決生產資料問題，企業自己去尋求解決問題的方法是理所當然的。他的應然性思維——應該怎麼辦？——在這個時候起了作用。
他的思維還具有非常強的問題導向特徵。這種思維模式的特點是順藤摸瓜，發現問題並圍繞如何解決問題展開。裝置和原料這兩個問題的發現，也是他順藤摸瓜的結果。當需要解決的問題發現後，接下來就是“狩獵”。
這兩大問題的發現，也是他研究的結果。
到玉溪捲菸廠這幾年，他花了不少時間來研究國外的捲菸動向，並把國際上暢銷的幾個品牌——“萬寶路”“555”“駱駝”等名牌香菸拿來和“紅塔山”“紅梅”做比較。他得出的結論是：差距最大的是原料，其次是工藝和生產裝置。有了原料，品質才有保證；改進裝置，質量和工藝才能提高。
對於裝置如何改進，褚時健已經有了明確的思路：全面引進，逐步更新，把那些20世紀三四十年代的老傢伙全都換掉。
他已經從引進裝置的實踐中嚐到了甜頭，決心走一條依靠科技帶動效益、提升質量的路子。為此，玉溪捲菸廠成立了技術改造辦公室，他擔任主任，召集班子和辦公室成員先後召開九次會議，研究和討論技術改造問題，並確定了“全面改造、積極引進、擇優選型、配套成龍、消化吸收、務求效益”的實施方案。
然而，好的菸葉從哪裡來，讓他非常頭疼。他自己沒有做過菸農，對於如何種出好的菸葉沒有任何經驗。他曾寄希望於從農民那裡直接購買菸葉，但在1983年《菸草專賣法》出臺後，這個希望成了泡影。
但是，褚時健找到了這兩個關鍵問題，並死死地把握住了它們。
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