“產品思維？理科化？”薛寶珊很好奇，“是什麼意思呢？”
人事的工作，寶妹妹一點不陌生。
她可是當年十校創業聯盟裡的首席人事官。剛開始創業緣味奶茶店的時候，就是由她來管人事。
周不器道：“你就是文科生啊，文科向的人事理念，主觀性很強。這應該跟婕妤傳媒一樣吧，傳統的績效考核模式已經不試用了，得由hr來調查，來綜合評估。”
“嗯，我知道呢。”
薛寶珊當然明白，婕妤傳媒是投資電影、電視劇、真人秀綜藝的，這種產品很少用資料來量化績效，更多的是透過hr的綜合性評估。
以前緣味奶茶店的績效考核，銷售目標是100萬，年底的銷售額是80萬，績效得分就是80分。這是傳統模式。
可這就太簡單了。
外部環境變化性很大，企業越來越難以預測未來業務的變化方向，也越來越難以預設一個“正確”的目標，很容易出現績效目標與實際業務脫鉤、偏離等問題。
僅僅靠設定一個目標，年底再去看看完成情況，這樣的績效管理就不夠科學。
為了應對這個問題，包括紫微星在內的諸多現代化公司，都在使用更廣泛的一種新的績效管理辦法，即透過蒐集關於員工的全方位資訊，如工作產出總結、目標完成情況、協作同事的評價等，然後hr對人才進行綜合判斷，更真實地反映出員工實際產出對組織的價值貢獻。
可這又出現新的問題了。
怎麼才能讓評估結果更準確？
得掌握到更多的資訊才行。
比如一個員工，有一個同事對他的評價是10分，其他同事的評價只有1分。如果hr只調查了評10分的那個員工，那給出的績效評分就會出現很大的差錯。
所以要儘可能多地調查。
可新問題又來了。
調查這麼多人，這需要多少hr的大量工作啊？
尤其關鍵的一點，國內還好，國外怎麼辦？
在評估一個在馬德里工作的西班牙員工的績效的時候，需要從國內派出hr嗎？還是從美國派過去？還是在馬德里招聘新的hr？
如果是在馬德里招聘的hr對馬德里的一個員工進行績效評估……這個評估結果，可信度高嗎？會不會存在著馬德里人對馬德里人的特殊照顧，故意坑資方的錢，聯合起來集體給高評分？
這套模式的主觀性太強了。
得有一套標準化的客觀性的可以遙控複查的方式！
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