姜行長親自召集並參加的銀行特別會議，竟然不是關於銀行業務的，而是關於品牌推廣，以及如何加強品牌的對外合作，這也是比較罕見的一場會議。
在會議之前，崔寧這邊，又安排了十幾個人，分別去往了龍都銀行的不同分行，辦理不同的業務為名，然後從品牌和服務的角度，進行了深度體驗和交回了各自的體驗報告。
崔寧拿著這份體驗報告，以及又透過各種渠道瞭解了銀行的一些業務，以及銀行面臨的一些問題，參加了這次會議。
說起來，崔寧既不是金融專家，更不是銀行的準客戶，財務的事情，包括自己究竟有多少錢，都不知道，也完全不會理財的一個人，參與這種會議，唯一的優勢就是基於對人性的瞭解，以及自己和員工體驗銀行服務的經歷。
會議開始，姜行長簡單的講話，也有場面話，也有乾貨，這就是大型企業的一貫風格，然後讓銀行內部的人先發言，談談自己對銀行品牌以及服務的一些理解。
銀行內部的高管，一個個低著頭，看著自己視線之內的筆記本，在沒有摸清行長的意圖之前，沒有一個人說話。
“既然你們不說話，那就讓我們的合作供應商說話了”姜行長說道：
“崔總，那你來說說吧”。
“好吧，那就以一個普通使用者的角度，談談我對我們龍都工商銀行的理解”。
崔寧首先講了自己的業務體驗，包括十個櫃檯開八個，然後中午還要關門，下午還要重新取號的事情，結論是三個字“反人性”。
“以我個人的感受而言，品牌重要的是人性的建設，哪怕銀行內部，真的很忙，需要整理資料，但是一定不能讓客戶感覺到，銀行店大欺客。
如果是我，一旦排隊人數過多，我一定十個視窗全部開放，然後還要在大廳專門安排人員進行服務，讓客戶感受到自己受重視。現在已經不是一箇舊時代，服務才能帶來價值，高高在上的銀行櫃檯時代，真的已經過去了。
我這裡還有一份十幾個人和使用者體驗，都是我們公司的員工親自體驗的。
其中有一個員工，要進行一個5000塊錢的取款，ATM機那裡在排隊，而櫃檯卻不忙，但是銀行經理卻說取款業務首選ATM機操作，關鍵是三臺ATM機，兩臺暫停服務，我的員工本來兩分鐘能辦完的業務，卻需要四十分鐘。
然後呢，取款5000元，不能一下子取出來，還必須要取五次，一次只能取一千，無論從技術還是便利的角度，真的都是多此一舉。
還有另一個員工，銀行卡丟失，想要辦一張同卡號的銀行卡，結果跑了三家銀行，都不提供這個業務，這無論是從技術角度，還是從使用者角度，都是極其簡單地，但是作為龍都最大的銀行機構，竟然不考慮使用者的感受和方便，一味的一自我感覺良好至上，這是我難以理解的。
我真的很擔心，2001年入市之後，一旦銀行行業向國際資本放開，我們的國有銀行如何面對競爭。
當然上面我說的幾個案例，都是從使用者便利和服務的角度，還有就是什麼叫做品牌？
一個銀行的品牌，實際上絕對不只是統一的LOGO和銀行裝修，這點我們銀行做的很好，畢竟我們財大氣粗，而且都是統一的裝修，以及考慮到安全需求。
但是品牌更多的是細節，以及於無聲處聽驚雷，比如說夏天這麼熱，為什麼銀行不放一個飲水機和一次性紙杯，在座的可以去一些服務類企業，去學習一下，比如說保險公司，看看一個保險人員，為了獲得一個使用者，是多麼不容易，而且多麼的用心。
我們之所以處處不用心，是因為壟斷，是因為坐在銀行裡，就有客戶上門，而且客戶還必須要辦理一些業務，如果反過來想，客戶也可以有不選擇我們的權利，那我們是不是應該有些壓力？
所以這一點來講，我強烈建議，在每次客戶結束後，在視窗建立一個服務評價按鈕，上面有滿意，一般和不滿意三個按鈕，如果一個工作人員的不滿意度超過50%，就一定是服務或者業務水平有問題，是一定要進行再教育，或者根據業務評定進行崗位再安排的。
當然，內部管理和競爭機制我無權過問，我要說的是，把用當回事，還有就是能自主辦理的業務，未來一定要可以自主辦理，這樣既節約了大家的時間，也節約了公眾資源，而且隨著技術的發展，我相信網上銀行等也會越來越普遍，就像是ATM機的普及，會極大的方便我們的生活。
對了，還有就是針對高階客戶，透過個性化和貴賓服務，來使客戶不斷的使用新產品，然後強化和顧客的粘性，讓客戶的市場價值最大化。
比如說，某些高階客戶，免排隊、專人服務、機場的VIP服務等，實現品牌的心理滲透”。
崔寧從人性的角度，分析和講述了自己的銀行品牌和服務觀點，姜行長聽得很用心，也一直在記錄，崔寧前後講了二十分鐘，然後有幾個在場高管的臉色很不好看，因為其中的一些板塊就是他們管理的部分。
等崔寧講完，姜行長裝作沒有看到高管的臉色變化，笑笑說道：
“崔寧的一番話，讓我懷疑我回到了十幾年前，計劃經濟時代，甚至是舊社會，那時候，銀行的門檻高的嚇人，尋常的老百姓根本不敢進去，然後辦理一個業務，要仰著頭看櫃檯和工作人員的臉色。
已經是2000年了啊，我們的很多服務還是以自我為中心，真是讓我很意外啊，雷副行長，你覺得崔總說的有沒有道理啊？”