最流行的績效考核體系，就是kpi了。
比如對一個程式設計師來說，每天寫程式碼最少不能低於多少行，差錯率不能高於多少……基本上都是這一類對工作量和差錯率的考核。
這種考核就太僵化了。
kpi不達標，就是業績不達標，員工工作的目的就是為了kpi達標，就會出現一系列的弊病。
對真正的技術高手來說, 他是要儘可能用少量的程式碼解決高難度的問題，這才是一家科技公司需要人才，而不是在kpi的體系下製造複雜，造成系統冗餘和高昂的人工成本。
同樣地，用kpi考核，還有產品維護解決投訴率這樣的指標, 解決投訴率越高, 說明他工作越好。
可投訴率越高，恰恰說明了產品和服務有多爛, 每天都在受理和解決投訴。
結果就出現瞭解決投訴的人考核得分很高，但產品卻越來越垃圾的現象。
可以說，每一家公司的kpi體系背後，都隱藏著一個復仇女神。員工的工作之中，都一定會有意或者無意地在kpi的要求下完成對公司的“復仇”。
為了解決這個問題，過去這十年裡矽谷又完善、推出了新的考核體系：okr體系。
簡單來說，就是kpi是“定量”考核，okr是“定性+定量”考核。
先給一件事情定性，然後再定量。
比如開發一個程式，定量1萬行程式碼，100天的開發週期，那麼kpi的要求就是每天寫100行程式碼。這就導致厲害的程式設計師明明可以8萬行程式碼就完成工作，卻要按照要求加長到10萬行。
okr的模式，是先定性, 要開發出一款程式，耗時100天的時間。然後再根據性質來定量, 就是每天完成1%。
這樣一來，技術高手就解脫了, 每天只需要寫80行程式碼。工作量少了，開發出來的產品也更好了。
現在，矽谷的科技公司基本都是採用的okr考核體系。
紫微星從06年開始，就開始採用了這種模式，可是國內的其他網際網路公司，基本玩的還都是kpi的那一套。
這跟用人有關。
直到2014年以後，國內創業公司如雨後春筍地出現，每年新出現的創業公司多達280萬家，呈現出了一種空前的創業浪潮和投資浪潮。
在這種情況下，大批的國外優秀人才紛紛回國，就把okr體系帶回國了，這才迅速地在國內推廣開。
現在的國內網際網路公司，都比較本土和草莽，包括bat在內，都是一群本土高管。紫微星則不一樣，周不器招攬從境外招攬回來了一批人才，比如主管產品的副總裁許亮傑、主管人力資源的副總裁王海洋、首席財務官聶才俊、技術長沈向陽等人，都有著豐富的海外工作經歷。
只要周大老闆一聲令下向矽谷學習, okr體系就可以在紫微星推行下去。
可是, okr一樣有弊端。
定性之後, 同樣是定量，定量了1%……對很多優秀員工來說，他一天可能能完成2%的總任務量。